OKR vem de Objectives and Key Results. A ideia é que você defina um objetivo, ou seja, pra onde quer ir, em linguagem humana, e depois liste de dois a quatro resultados-chave, que são a forma de saber se você chegou lá, expressos em número. O ciclo costuma ser trimestral, e a graça do método é deixar todo mundo olhando pra mesma direção.
O valor do OKR está em alinhar e dar foco, porque ele força poucas prioridades, conectadas ao que o negócio quer, com o progresso visível pra todos. O erro mais comum é confundir resultado com tarefa, já que um resultado-chave não é entregar a feature X, e sim mover o indicador que essa feature deveria mover.
Em produto, isso só funciona de verdade quando o time tem autonomia pra escolher o caminho. Sem essa liberdade, o OKR acaba virando uma lista de tarefas com um nome mais bonito, e perde o sentido que tinha.